Vorwort: (Ich gebe zu, der Titel ist provokativ, polarisierend und sicherlich nicht ganz zutreffend.) Immer wieder branden an unterschiedlichen Stellen und zu mannigfaltigen Gelegenheiten Diskussionen auf, in der sich Anhänger klassischer Managementmethoden („Agil kann bei uns niemals funktionieren!“) und Vertreter der agilen „Szene“ („Wie lange wollt Ihr noch diesen ineffizienten Unsinn machen“) keinen Millimeter schenken.

Das für mich Frustrierende an dieser Art Schlagabtausch ist, dass oft beide Seiten einen geradezu absolutistischen Anspruch an die Richtigkeit „ihrer“ Lehre haben und bereit sind, diese mit scharfen Waffen zu verteidigen. Dabei liegt die erfolgsversprechendste Methode (zumindest nach meiner persönlichen Erfahrung in der Praxis von IT- und Turnaround-Projekten) oftmals in der Mitte im Sinne einer Anreicherung klassischer Systeme mit agilen Elementen.

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Erfolgreiche Projekte zeichnen sich oft dadurch aus, dass sie keiner Projektmanagement-Methode religiös folgen, sondern vor allem ihr Team fördern und „Good Practices“ team- und situationsgerecht einsetzen.

Studien der vergangenen Jahre belegen, dass insgesamt mehr als ein Drittel aller als Projekt umgesetzten Vorhaben scheitern [1]. Bei IT-Projekten werden sogar mehr als 60% aller Vorhaben im Nachhinein als „nicht erfolgreich“ eingestuft [2]. Bei genauerer Analyse der Probleme, die zu diesen Ergebnissen führen, ist festzustellen, dass keineswegs die Kompliziertheit oder Komplexität der Projektanforderungen Hauptauslöser für Probleme im Projekt sind. Vielmehr gehen die stärksten negativen Einflüsse von vermeintlich weichen Faktoren aus: unklare Projektziele oder mangelnde Dokumentation derselben, nicht ausreichend berücksichtigte Anforderungsänderungen, nicht hinreichende Planung und mangelhafte Kommunikation im Projektteam [3].

Projektarbeit bewegt sich immer in einem komplexen Umfeld. Traditionell versuchen wir, diesen Aufgabenstellungen mit vergleichsweise starren Konzepten zu begegnen. Wir sprechen von ProjektMANAGEMENT. Wir organisieren uns in Hierarchien und folgen Regelwerken, um uns ein gewisses Maß eines subjektiv sicheren Umfelds zu schaffen. Dabei ist es in vielen Fällen nicht nur effektiver, sondern auch deutlich effizienter, dynamische (agile) Prozesse und Arbeitsmodelle nicht nur zuzulassen, sondern aktiv zu fördern. Danah Zohar hat dazu einmal geschrieben:

„Auch Organisationen haben Angst. Hierarchie suggeriert Sicherheit. Unternehmen, in denen Sicherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren in der Regel eine lange Zeit ganz gut. Aber sie sind nicht kreativ. Wer innovativ sein will, muss selbstorganisierende Strukturen entwickeln.“ [4]

Natürlich wäre es fatal, sozusagen aus einem Modetrend heraus bewährte Methoden über Bord zu werfen und jetzt plötzlich alle Projekte agil realisieren zu wollen. Wie immer liegt die evolutionär erfolgreiche Methode in der Kombination der besten Elemente aller bekannten Konzepte. Die erfolgreichsten Projekte sind daher oft dadurch gekennzeichnet, sich keinem starren Korsett der einen oder anderen Methode zu fügen, sondern sich bedienen entsprechend ihrer individuellen Anforderungen aus einem gut gefüllten Werkzeugkasten von Good Practices zu bedienen – Projektmanagement 3.0.

Projektmanagement 1.0 fokussiert auf erprobte Prozesse in der Planung, im Management, der strukturierten Prozessabarbeitung und der Auslieferung. Nicht berücksichtigt sind hier die Themen Komplexität und vor allem der Mensch im Projekt. Projektmanagement 2.0 ergänzt Kommunikations- und Collaboration-Werkzeuge und ermöglicht so ein gewisses Maß an selbstständiger Arbeit innerhalb der vorgegebenen Regelwerke und Prozesse. Führungspersönlichkeiten kommen hinzu und sorgen für die gemeinsame Vision und Zielorientierung. Beide Vorgehensmodelle (PM 1.0 und 2.0) gleichen sich dennoch darin, dass sie einen klassisch-tayloristischen Ansatz fokussieren: vereinfacht gesprochen plant und verteilt der Projektmanager Aufgabenpakete, die abzuarbeiten und ihm zurückzumelden sind. Teammitglieder werden als Ressourcen betrachtet. Es liegt nicht im Fokus, dass das Team selbst einen Blick für das „Ganze“ entwickelt und seine Aufgaben entsprechend selbsttätig steuert. Genau hier liegt oft das Hauptproblem gescheiterter Projekte: der Mangel an Vertrauen und Transparenz.

Mit einem Projektmanagement 3.0-Ansatz werden agile Führungsprinzipien adaptiert und ergänzen so erprobte Management-Techniken. Macht wie auch Verantwortung werden zu großen Teilen direkt auf das Team als selbständige Einheit übertragen. Agile Vorgehensmodelle adressieren dies unmissverständlich: Reduzieren Sie Management! Treffen Sie Entscheidungen gemeinsam als Team und behandeln Sie Teammitglieder als erwachsene Menschen. Grundlagen dieser Art der Zusammenarbeit mit geringstmöglichem Managementanteil sind Vertrauen, maximale Transparenz und Offenheit sowie die Etablierung gemeinsamer Werte und Prinzipien für die Zusammenarbeit. Eine wesentliche Aufgabe des (Projekt-) Managements ist es aus diesem Blickwinkel nun, als Dienstleister für das Team zu agieren. Das Agile Manifest [5] bringt es auf den Punkt:

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„Errichte Projekte rund um motivierte Individuen.
Gib ihnen das Umfeld und die Unterstützung, die sie benötigen
und vertraue darauf, dass sie die Aufgabe erledigen.“

Erfolg lässt sich im Projektmanagement 3.0 somit nicht mehr nur in der Lieferung hochwertiger Ergebnisse und Zufriedenstellung des Kunden messen. Dies ist als eines der grundlegenden Prinzipien zur Zusammenarbeit bereits viel tiefer im Konzept verankert. Vielmehr müssen Projektverantwortliche in Unternehmen Erfolgsfaktoren neu definieren und dabei nicht zuletzt soziale Kriterien mit einbeziehen.

Fazit: Fachlich gutes (Projekt-)Management ist kein Garant für Erfolg. Wir brauchen insgesamt eine moderne Führungskultur. Statt Management by Objectives müssen wir Menschen den Rahmen bieten, ein Selbstverständnis als Team zu entwickeln und sich mit diesem zu identifizieren, und so Höchstleistungen aus intrinsischer Motivation heraus ermöglichen. Planungs- und Steuerungsaufgaben (wie im klassischen Projektmanagement) orientieren sich daher stark an der Zusammensetzung des „richtigen“ Teams, dem Ermöglichen von Kommunikation und Wissensmanagement und dem Schaffen von Transparenz und Vertrauen in der Organisation.

  • [1] Projektmanagement-Studie der GPM, 2008
  • [2] CHAOS-Report der Standish Group, 2010
  • [3] Studie „Misserfolgsfaktoren in der Projektarbeit“ der GPM, 2013
  • [4] „Am Rande des Chaos“, Interview mit Danach Zohar (http://www.brandeins.de/uploads/tx_b4/mck_15_03_Am_Rande_des_Chaos_01.pdf)
  • [5] http://agilemanifesto.org/iso/de/principles.html

Dieser Artikel wurde in leicht gekürzter Form und unter dem Titel „Keine Magie im Projektmanagement“ auch im initiative magazin #009 der amontis Consulting AG veröffentlicht.